«Наэкономили»: К чему ведет в магазине чрезмерное урезание бюджетов на ИТ

Наверняка, каждый из вас легко может, как Шахеризада, ночами на пролет рассказывать байки о том, к чему приводит чрезмерная экономия собственников на ИТ. Есть такие истории и у нас — ниже шесть коротких кейсов о том, как наши клиенты «переэкономили» в своих магазинах.

Кейс № 1. Дешевле — не значит лучше

С экономией на оборудовании в последние пару лет нам чаще всего пришлось сталкиваться в разрезе Единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС) и 2D-сканеров. Существуют общепризнанные производители этого оборудования (например, Zebra Technologies, Datalogic), но некоторые наши заказчики при переходе на работу по требованиям ЕГАИС решали сэкономить и приобретали дешевые сканеры различных китайских ноунеймов. Как выяснилось, с поставленными задачами эти устройства справляются со скрипом: не всегда считывают акцизные марки быстро и корректно, а также практически неудобны в настройке, поскольку не имеют драйверов. В результате, магазинам приходилось сталкиваться с многочисленными проблемами в работе с УТМ — некорректное считывание марки и невозможность продажи товара или отправка некорректных сведений.

Резюме. Как говорится, скупой платит дважды: чтобы магазины все же отвечали требованиям ЕГАИС, нашим клиентам приходилось отказаться от экономии на 2D-сканерах и повторно их приобретать (однако уже нормальные устройства от надежных производителей).

Кейс № 2. Долго, дорого и больно

Про экономию на оборудовании вообще можно рассказывать бесконечные истории. Чаще всего она приводит к несовместимости устройств. Допустим, ритейлер решил скомпоновать POS-терминал из системного блока одного производителя, дисплеи покупателя — у второго. Главное, чтобы было дешевле. Формально, экономия получается не более 10-20 долларов с комплекта касс, однако приводит к тому, что ИТ-департаменту заказчика или нашим специалистам приходится тратить много времени, чтобы «подружить» разрозненное оборудование разных вендоров.

Например, один из клиентов «Пилота» — сеть продовольственных магазинов — решил закупить новое POS-оборудование, выбрав для этой цели какого-то недорого поставщика. У него системные блоки стоили дешево, однако он умолчал о совместимости партий железа: как выяснилось, в одной и той же поставке могло быть несколько системных блоков с разной компонентной базой. Этот выбор клиента аукнулся при инсталляции ПО. Обычно оно заливается централизованно с предустановленных образов. Но при инцидентах, возникающих с этими системными блоками и первичной заливкой, приходилось на каждой машине инсталлировать операционную систему и драйвера с нуля. В итоге при выезде на инсталляцию инженер на настройку каждой кассы тратил по 1,5–2 часа (а этого времени обычно хватает на то, чтобы установить софт на весь магазин).

Резюме. В случае нашего клиента 15% бюджета, сэкономленного при покупке касс, были потрачены на время инженеров, занимающихся инсталляцией ПО.

Кейс № 3 Домашняя версия вместо бизнес-варианта

Еще один популярный вид экономии — экономия на лицензиях системного ПО. Один из наших заказчиков в качестве серверов магазина использовал рабочую станцию на Windows XP. То есть с ее помощью производилось большое количество сетевых работ (управление кассами, товародвижением, прайс-чекерами, видеонаблюдением и весами). Хотя стоит помнить, что обычная домашняя версия Windows XP позволяет выдерживать не более 15 одновременных подключений. И если на магазине с двумя кассами и рабочей станцией администратора такая конструкция еще могла функционировать, то магазин с 4-5 кассами работал уже не совсем корректно: на кассы могли не выгружаться цены, не все чеки попадали в товародвижение. Такой «сервер» часто отказывался работать, особенно в часы высоких нагрузок.

Резюме. Можно сказать, что заказчик, покупая достаточно дорогостоящее оборудование для работы IT, сэкономил на ПО, причем стоимость лицензий была для него намного ниже затрат на это оборудование. В итоге экономия вылилась в потери, связанные с техническими перерывами в работе оборудования.

Кейс № 4. Непонимание важности процесса обучения персонала

Один из клиентов «Пилота» — сеть продуктовых магазинов — открывая новую торговую точку, решил сэкономить (причем достаточно небольшие деньги) на обучении персонала. И научил работать с кассовой программой  не всех кассиров, а только нескольких. ИТ-департамент понадеялся, что за оставшиеся до открытия дни прошедшие обучение сотрудники передадут компетенцию коллегам, но просчитались. В день Х выяснилось, что за кассами сидят люди, которые Программу едва ли не впервые в глаза видят и уж точно не умеют с ней работать. И, кроме того, не понимают и изменившиеся в связи с внедрением нового ПО бизнес-процессы. Как следствие, ритейлеру пришлось столкнуться с огромным количеством негатива как со стороны покупателей, так и со стороны сотрудников. Да и по карману такая «экономия» ударила: в день открытия нового магазина было много возвратов, брошенных покупок. А это еще и репутационный удар.

Резюме. В результате ИТ-департаменту все же пришлось организовать срочное обучение среди всех кассиров. В будущем опыт был учтен, и сети уже не приходилось сталкиваться с таким негативом, а дальнейшие магазины открывались с подготовленным персоналом.

Для сравнения, вот как протекают процессы в магазинах с обученным и необученным персоналом:

• в магазине с обученным персоналом в день открытия происходит примерно 100 возвратов, в магазине с необученным персоналом — 150;
• в магазине с обученным персоналом в день происходит порядка 15 отмен чеков, в магазине с необученным персоналом — 20;
• в магазине с обученным персоналом в день может быть зафиксировано 100 отмен позиций в чеке, в магазине с необученным персоналом — 300;
• скорость работы кассира по с чеку в магазине с обученным персоналом — 20 секунд, в магазине с необученным персоналом — 40 секунд;
• количество чеков в магазине с обученным персоналом в день — 300, в магазине с необученным персоналом — 100.

Кейс № 5. Игнорирование рекомендаций — не выход

Однажды наш софт внедрял один магазин товаров повседневного спроса, где решения, в том числе и по ИТ, принимал менеджмент, относящийся к вопросам трат на технологии весьма приземленно: а зачем настраивать — это же просто софт, все должно работать. При этом рекомендации как персонала собственного магазина, так и наших специалистов по настройке кассового софта и бизнес-процессов торговой точки пропускались мимо ушей. Например, менеджмент посчитал лишним развести в ПО роли кассиров и администраторов. В итоге первые же результаты работы магазина принесли ощутимые финансовые потери по сравнению с конкурентами. Персонал мало того, что ошибался, так еще и, как выяснилось, не обходилось и без экономических нарушений со стороны некоторых кассиров.

Резюме. Не удивительно, что менеджменту пришлось в срочном порядке устранять огрехи и учесть рекомендации со стороны ИТ-специалистов.

Кейс № 6. Своими силами — не всегда лучше

Есть ритейлеры, которые пытаются сэкономить на услугах подрядчика, и какие-то задачи решить собственными силами. Оно и понятно — не все могут сразу свыкнуться с мыслью, что, например, внедрение софта, монтаж и настройка оборудования может обойтись в сумму порядка миллиона рублей. Однако ИТ-инсорс не всегда обладает необходимой компетенцией по специфическому оборудованию, чтобы качественно и быстро выполнить работу. В результате все сводится к тому, что первоначальная экономия на услугах подрядчика приводит к тратам собственных ресурсов. Например, один клиент решил открыть пилотный магазин с нашей помощью, а остальные — своими силами. Однако на первом же полностью собственном открытии он понял, что, помимо существующих внутренних ИТ-задач, сотрудникам приходится еще тратить кучу времени на дополнительные. И время, которое на это уходило, оказалось в разы больше того, что тратили на открытие магазина наши специалисты. Для большей наглядности приведем статистику: на монтаж и настройку одной кассы наши специалисты, в среднем, тратят 1 час. У ИТ-сотрудников на стороне клиента, обычно, это занимает не менее 3 часов.

Резюме. Клиент, потеряв время, часть средств, в итоге все равно обратился за помощью к нам, чтобы не занимать внутренних сотрудников задачами по открытию магазинов.

Ссылка на первоисточник