УПРАВЛЕНЕЦ: В ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ДОЛЖНОСТЬ ОТ ПРОФЕССИИ

Давно, в СССР, на должность директора выдвигались лучшие специалисты. И то правда, кто должен руководить коллективом, как ни тот, кто лучше всех владеет предметом производства, продуктом?

Хотя возникает вопрос, неужели производство продукта и руководство людьми — одно и то же? Неужели виртуозный баянист всегда может быть дирижером?

Так появилось понимание работы управленца как должности, а не как профессии. Прошло много лет, воспиталось новое поколение, но и сегодня директор, в большинстве случаев, — это «выросший» специалист: инженер, дизайнер, ихтиолог и т.д.

Т.е. человек, которого учили создавать продукт, специалист, а не управленец.

В чем проблема? Специалист, в первую очередь, отвечает на вопросы «Что?» и «Как?». В то время как в искусстве управленца основным вопросом является «Зачем?». Поскольку управление — это не управление производством, а манипулирование конфликтами интересов согласно логике развития предприятия.

Причем «манипулирование» — это ничуть не ругательное слово. Эквилибрист балансирует над пропастью, манипулируя шестом, и никто не считает его какой–букой. Негатив возникает в термине «манипулирование» при переводе делового конфликта в коммунальную плоскость, типа: «я — начальник, ты — не прав». А это происходит от полного непонимания природы делового конфликта. Об этом и поговорим, поскольку статья адресована тем, кто понимает, что может руководить любым предприятием, будь то производство турбин, либо сеть розничных магазинов.

Конфликт. Его воспринимают как раздражающий, мешающий фактор. Как ошибку руководства. И вопрос не в том, что это раздражает коллектив, а то, что часть руководителей «ведется» на это раздражение: кому приятно сознаваться себе в собственных ошибках. У этих руководителей возникает вопрос №1: не проще ли конфликт снять? Скажите, а что будет, если мы снимем конфликт между вдохом и выдохом? Или этот конфликт Вы считаете тоже ошибкой «Руководства»?

«Реальное управление есть не что иное, как перманентное управление клановыми конфликтами интересов, — Ю.Л. Котляревский, — Конфликтами, которые возникают на стыке функциональных обязанностей и полномочий».

О природе конфликта мы поговорим позже. Сейчас хочется уделить внимание пониманию того, как мы руководим конфликтами.

Напоминаем, «Что?» и «Как?» — вопросы, которые задает тот, кто создает продукт, который становится источником бизнеса. Человек, который руководит бизнесом и развивает его, зарабатывая прибавочную стоимость, задает вопрос «Зачем?».
И вот ту-то, как говорит Нобелевский лауреат Михаил Горбачев, «собака порылась».
Успех нашего бизнеса зависит во многом от того, «Зачем» люди, которых мы назначили управлять нашим бизнесом (или это можем быть мы сами), руководят предприятием.

Так вот. Управленцы делятся на четыре типа в зависимости от того, зачем они все это делают:

Ориентация на действие и результат. Показатели: обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта, достижений, решений. Люди, владеющие этим стилем, прагматичны, прямолинейны, решительны, легко переключаются с одного вопроса на другой, часто взволнованы.

Ориентация на процесс и удовольствие. Показатели: обсуждение фактов, процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования деталей. Человек, владеющий этим стилем, ориентирован на систематичность, последовательность, тщательность. Он честен, многословен и малоэмоционален.

Ориентация на людей и комфорт. Показатели: обсуждение человеческих нужд, мотивов, чувств, «духа работы в команде», понимания, сотрудничества. Люди этого стиля эмоциональны, чувствительны, сопереживающие и психологически ориентированы.

Ориентация на перспективу, будущее. Показатели: обсуждение концепций, больших планов, нововведений, различных вопросов, новых методов, альтернатив. Они обладают хорошим воображением, полны идей, но мало реалистичны и порой их сложно понимать.

Присмотритесь к себе, или к директору Вашего предприятия. Какому типу задач ближе его поведение? Это то, что Вам нужно? Да? — Ура! Не совсем? — Может, стоит обратить внимание на то, что стоит поправить?

Лена Педай